18 estrategias para poner en forma tu empresa

Detectar el problema con rapidez, definir un plan y actuar, son claves para sortear un bache que, a veces, implica reducir estructura y líneas de negocio. Cada empresa deberá realizar su propio diagnóstico y prescripción, pero como manual de urgencia te proponemos 18 medidas a valorar aportadas por expertos.

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1 Análisis con autocrítica

Es imprescindible saber dónde estamos, una labor que no siempre es asumible por el personal de la empresa, cuya visión puede estar viciada por la trayectoria o las expectativas. En la medida de lo posible es recomendable que la lectura de los números la realice un experto ajeno para determinar si hablamos de un problema estructural, conscientes de que cuanto antes asumamos la realidad, mayor margen de maniobra tendremos. De su resultado habrá que extraer conclusiones. Dos de las más importantes serán el reajuste de la expectativa de venta a la demanda del mercado, que implicará una reducción u optimización de la capacidad productiva, y la depuración de la operativa integral del negocio, identificando las áreas estratégicas y secundarias y buscando la optimización de recursos.

2 Plan de los 100 días

Hecho el balance, llega el momento de tomar decisiones. Reúne a tu equipo directivo y traza la estrategia. Una buena técnica es marcar un plan a 100 días para, primero, detener la sangría; segundo, estabilizar la empresa; y tercero, empezar a generar el valor que permita pensar en el medio y largo plazo.

3 Protege la caja

Muy importante. “Hay que hacer un plan global monitorizado que incluya, como uno de los aspectos fundamentales, preservar la caja”, aconseja Alfonso Junguitu, director en el área de reestructuración de la consultora KPMG España. Para realizar planes futuros será necesario contar con efectivo que te permita poner en marcha las acciones previstas.

4 Sé realista, no va a ser fácil

Hay que saber que vamos  a abordar un proceso ingrato, “lleno de decisiones duras, pero que buscan un bien mayor: salvar la empresa. El objetivo es muy importante, evitar el cierre, que siempre tiene un efecto multiplicador. De ahí que la actitud sea la de buscar las fórmulas que hagan el menor daño posible”, explica Manuel Bermejo, director de la Unidad de Programas de Alta Dirección de IE Business School.

5 El principio de equidad

Las acciones que se decidan acometer implicarán a las personas y se deben trazar sobre un principio de equidad. Bermejo defiende que “tiene que haber un sacrificio compartido, y el empresario tiene que ser el primero en dar ejemplo”.

6 Flexibilidad al máximo

Este es otro concepto clave aplicable a todos los campos de acción: desde los proveedores a los bancos, pasando por los modelos organizativos y la plantilla. El objetivo es crear una organización flexible: si tus clientes sufren de falta de liquidez –y eso impide que te compren–, por qué en lugar de esperar a que el problema se contagie a tu empresa no aprovechas tus recursos para buscar medidas que ayuden a financiar sus pedidos. “Para ganar en flexibilidad, hay que dedicar tiempo al análisis y la mejora. Es la forma de asegurar que la empresa esté siempre a la vanguardia”, defiende Fernando Calderón, director de la escuela Lean Management.

7 Abaratar el producto

A esta situación se llega, en muchas ocasiones, por la pérdida de competitividad del producto y/o servicio, lo que hay que corregir cuanto antes. Abaratar la oferta es una decisión drástica que impactará en los balances de la empresa, por lo que se debe hacer con cautela: la marcha atrás es muy complicada, aunque a veces no quede más remedio para poder acceder a efectivo. Las empresas de consumo que necesiten liberar stock pueden utilizar las técnicas de promoción, oferta u outlet, de modo que el mercado perciba el ajuste de precio como coyuntural.

8 Crédito a proveedores

Insistimos, la búsqueda de liquidez será uno de los objetivos en todo el proceso relacionado con el adelgazamiento de tu empresa. Entre las medidas que se deberán incluir está la renegociación de pagos, tanto de proveedores como de clientes, teniendo en cuenta que la utilización del crédito a proveedores puede ser vital para no encarecer aún más los gastos financieros, seguramente altos.

9 Sacrifica los márgenes

Otra opción tan efectiva como peligrosa. Sin embargo en los años de bonanza algunas empresas han jugado con amplios márgenes que permiten ser ajustados cuando llegan las horas bajas.

10 Reducción de costes y ‘outsourcing’

“Hacer lo mismo con menos recursos” es la quimera que propone Manuel Bermejo, pero es un objetivo posible: se impone una revisión de todos los presupuestos de operaciones. Nuestro análisis de situación habrá incluido la evaluación de costes, identificando las partidas y procesos estratégicos, y valorando la posibilidad de subcontratar la parte no considerada como negocio principal o core business.

11 Leasing

El arrendamiento financiero es una fórmula a valorar para la adquisición de maquinaria, equipos o vehículos que se consideran imprescindibles para llevar a efecto el plan. Si la situación empeora, cuenta con la ventaja de poder desprenderse de ellos asumiendo un menor coste.

12 Salarios del equipo ejecutivo

En esa búsqueda de liquidez, también se puede pedir un esfuerzo extra a los ejecutivos. Sin duda, se trata de una medida extrema e impopular, pero cuya aplicación se puede justificar en un corto plazo de tiempo en función a su mayor pulmón financiero y como solución preventiva para sortear una situación acuciante.

13 Protege el negocio base

En un entorno de crisis de supervivencia, uno de los escenarios puede ser que el análisis de la realidad concluya la no viabilidad de la empresa, al menos en las actuales circunstancias. En estos casos, el profesor Bermejo tira del recurrente zapatero a tus zapatos y aconseja que se evalúe por separado si es posible salvar “la joya de la corona y dedicarse al negocio base”.

14 Identificar un salvavidas

“Pasar de una estructura fija a una volátil” es otra de las propuestas de Bermejo. Repensado todo el proceso, puede que la conclusión sea que la marca es el mayor activo empresarial. Es la situación más común, pero no se deben descartar otras como que el valor se esconda tras una red logística o los departamentos de inteligencia, que podemos poner al servicio de terceros o escindir creando una nueva compañía de servicios.

Si la marca se puede salvar, sus gestores pueden dar continuidad al proyecto subcontratando todos los procesos de producción y gestionando la enseña. También puede ocurrir una situación opuesta: que la marca no tenga valor, pero la empresa cuente con una operativa competitiva. En este caso, la alternativa puede ser pasar de marca privada a marca de proveedor de la gran distribución (de una cadena de supermercados, moda, juguetería, entre otros canales). El proceso no es sencillo, pero si miles de empresas españolas lo han conseguido, ¿por qué no la tuya?

15 Venta y liquidación del negocio insolvente

Los procesos de diversificación han derivado, en los últimos años, en algunas empresas en crisis, pero es común que en el análisis de área el negocio original siga siendo viable. En esos casos se puede recurrir a la venta o liquidación del negocio deficitario, opción muchas veces impuesta por el propio banco a la hora de renegociar la deuda. Partiendo de que la realidad impone su cara más dura –la liquidación–, antes de llegar a esa situación se pueden estudiar medidas alternativas, como la cesión de ese área de negocio a los empleados, participando en el asesoramiento de la creación de una nueva empresa. Las ventajas son dobles: desprenderse de una parte de la plantilla al tiempo que se crea una empresa cercana con la que poder colaborar.

En el caso de que la empresa o parte de ella aún pueda ser vendida, también se puede valorar desprenderse sólo de una parte dando entrada a un socio. Es habitual que el empresario sea remiso a compartir la titularidad, pero es mejor mantener el 50% de una buena empresa que el 100% de una con problemas. La búsqueda del comprador se puede realizar en el sector, con  otra empresa complementaria o con socios financieros nacionales o internacionales.

16 La plantilla

El ajuste de personal es una medida impopular que genera un gran desgaste a la empresa no sólo en términos de imagen externa e interna, sino “en pérdida de conocimiento”, como recuerda Calderón. Los expertos prefieren no entrar en detalles, pero resulta ingenuo pensar que la empresa con problemas ignore tomar medidas en uno de los costes fijos más significativos.

Antes de llegar a decisiones más drásticas como el despido o el ERE, Bermejo propone estudiar medidas de flexibilización. La reducción de la jornada laboral o del sueldo son dos de las más habituales, pero también se puede incentivar otro modelo de relación. “A nadie se le escapa que asistimos a un cambio estructural en las relaciones laborales. En Estados Unidos, la cifra de autónomos profesionales ha subido a los 53 millones, un incremento del 400% desde 2007 según la Unión de Profesionales de EE UU. En España no podemos vivir ajenos a este proceso. Hay trabajadores a los que se les puede proponer una relación de autoempleo vinculada a la empresa”, señala Bermejo.

17 Construye alianzas

La búsqueda de alianzas es un factor imprescindible para competir en un mercado global. El mundo empresarial cada vez está más interrelacionado y contar con una buena estrategia de colaboración puede amortiguar un mal momento, en ocasiones más allá de lo que puedas imaginar.

Las empresas partners pueden asumir rápidamente funciones de las que se desprende la empresa con problemas cubriendo esa fase de valor que va a dejar de ofrecerse directamente e incluso asumiendo una transferencia de empleados. Además hay que pensar en términos globales, nuestra empresa socia puede estar en China, Israel o Colombia.

18 Ojo con las posiciones defensivas extremas

Al enfrentarse a esta situación muchas empresas no dudan en tirar de tijera en los presupuestos de marketing e innovación, lo que va a tener nefastas consecuencias en el medio plazo, ya que la puerta de salida pasa por una acertada gestión de estos departamentos. Tras meses de caídas de ventas, algunos restaurantes mejoran el negocio aplicando medidas aparentemente tan obvias como incluir medias raciones, menús ejecutivos o crear una carta de tapeo.

Un caso real: Ind. Sombrereras Españolas

DE CRISIS DE MATERIA PRIMA A CRECIMIENTO

Muchos han sido los avatares de esta empresa sevillana que hunde sus raíces en 1885. Isesa, Industrias Sombrereras Españolas, es una firma de referencia mundial en un subsector de la moda para la cabeza: el de sombreros de fieltro de pelo, cuyo 80% de producción se exporta. Se trata de un artículo de calidad que hace unos años se vio sacudido por la entrada de la competencia asiática y el incremento de la demanda con una escalada del precio del 50% de una de sus materias primas básicas, la piel de conejo.

Esta circunstancia obligaba a repercutir en la producción el sobreprecio, haciendo peligrar la competitividad de un producto que se mueve en una franja estrecha del mercado. La dirección de la empresa, a cuyo frente se encuentra desde hace nueve años Miguel García, decidió asumir “un plan de modernización basado en la eficiencia de la producción con técnicas de lean management”, que desde 2007 ha conseguido un crecimiento acumulado superior al 30% .

Así, se pasó a un modelo de producción ajustado a la demanda que se pudiera adaptar a la estacionalidad de este mercado. Para lograrlo se abordó un proceso de restructuración total bajo la consigna de la flexibilización, lo que, entre otras medidas, supuso que una parte de la plantilla sea temporal y otra asuma tareas departamentales. También se trabajó en la mejora de la operativa, lo que implicó la automatización de algunos procesos, la subcontratación de trabajos menores y unas pequeñas obras para acondicionarse al nuevo esquema productivo que, entre otras cosas, suponía menos pérdidas de tiempo del personal en desplazamientos.

 

Fuente; www.emprendedores.es/gestion/estrategias-de-viabilidad-empresa